不论所做的工作如何，都可以将建立安全领导文化的原则应用于任何行业和组织。这句话首先是由冠军驾驶员和安全倡导者杰基·斯图尔特（Jackie Stewart）创造的，他说：“需要领导才能提高安全性”。现代种族采取了各种安全措施来减轻这些风险，但是一个世纪前，当这项运动首次出现时，安全主题并不高度评价。斯图尔特的话虽然当时不受欢迎，但事实证明是预言。建立安全领导文化始于顶部。
建立安全领导文化
文化是组织的定义特征。当这些特征之一是安全性时，可以获得无数的好处。工作场所的伤害和事故较少意味着较少的时间和金钱浪费了处理后果，但是还有许多其他无形的好处。安全的员工已为成功而设置，并且随着谚语的说法，“成功滋生了成功”。安全的员工可以享受士气的提高，产生更有利可图的工作产出，并为客户提供出色的服务。
安全的员工也更有可能对自己的工作感到满意，从而提高保留率。这些因素的任何组合都可以改善组织的整体声誉，这通常是组织成功的决定因素。
正如杰基·斯图尔特（Jackie Stewart）所指出的那样，尽管这些好处都是为了使员工受益，但建立安全领导文化并不是在员工一级开始，而是在管理层的顶部开始。为了有效地建立安全文化，领导必须解决以下项目。
相信
最近盖洛普文章提供了以下有关领导力和信任的报价：
正如彼得·德鲁克（Peter Drucker）在1992年的经典为未来管理“信任是坚信领导者的意思是他所说的。这是一种非常过时的东西，称为“诚信”。领导者的行为和领导者自称的信念必须是一致的，或者至少兼容。”
如果管理层和员工之间缺乏信任，则可能表明在管理中缺乏诚信。克服这种看法可能具有挑战性，因为管理层必须确定他们对诚信的个人信念是否与组织保持一致，并相应地解决差异。如果员工信任已经丢失，那么重新获得的困难可能会更加困难。在进行有关安全性的任何对话之前，必须对组织的信任动态进行诚实评估和解决。
角色和责任
如果组织正在与管理雇员的信任斗争，则可能是由于缺乏明确定义的期望。当没有人确定“正确的事物”是什么样时，很难拥有“做正确的事”的所有权。当员工和管理期望不一致时，该组织将解决一个问题，包括昂贵的事故和可避免的伤害。为了有效地朝着安全努力，每个团队成员都必须在同一页面上就他们的期望。他们还必须互相信任以执行和交付这些标准。
培训计划
安全培训可能是建立安全领导文化的最大帮助或最大的障碍。正确完成后，培训会使员工授权，知情并从事将自己的技能安全地付诸实践。当不正确地完成培训时，培训可能会使员工感到怨恨，冷漠或最糟糕，比开始时更困惑。通常，当培训的规定几乎没有监督，随访或意图时，就会发生这种情况。
当将培训视为要检查合规性的另一个盒子时，制定积极的组织变革的潜力就被抢走了。培训必须是故意的和一致的。随着过程，工作流和技术的变化，它还必须与组织一起发展和发展。简单地进行“一件适合所有规模”的计划年复一年，通常不足以建立真正的安全文化。培训必须引人入胜，信息丰富且具有重要意义，才能真正产生积极的影响。
内部结构
重要的是要制定协议和程序来创建渠道和工作流程，使员工可以有效行使安全。但是，达到正确的平衡有时会很棘手。太多的结构会扼杀创新，使员工陷入不必要的繁文tape节和文书工作中。太少的结构会使员工不确定与谁交谈以及在安全问题出现时该怎么办。建立安全领导文化的这种要素并不是一夜之间发生的事情。但是，盘点您当前的结构可以很好地了解需要更清晰的地方……而少的地方则更多。
安全人员
所有领导人都必须购买建立安全领导文化的想法，但最前瞻性的是指定的安全官员。无论安全是该人的全职责任还是对其他职责的补充，安全官员通常都会对员工看待组织安全工作最大。与其他领导人一样，这一立场的关键是信任。安全官不应仅仅以指出违规行为并与员工发现过失。他或她应该与员工合作，发现改善和积极成长的领域。
领导组织安全可以彻底改变您的企业文化。有关建立安全领导文化的更多信息，请与您的经纪人或部落风险经理交谈。